Le aziende cercano ed assumono talenti. Ma poi cosa succede? Siamo sicuri che li vogliano davvero?

Leggo “il caffè di Gramellini”, sul Corriere della Sera, dal titolo “Da quando Egonu non gioca più”, e mi torna in mente un articolo di qualche anno fa nel quale si spiegava perché le aziende, in realtà, non volessero assumere i talenti.

Nell’articolo di Gramellini si legge “Non conosco Egonu, ma da Maradona in giù ho bazzicato tanti fuoriclasse dello sport, dell’arte e dell’imprenditoria. Sono un po’ tutti uguali. Bizzosi, anarchici, insolenti e pieni di sé (EGOnu, DiEGO, quando il destino è nel nome). In una parola alla moda: divisivi.”

Poi l’articolo avvia un confronto con la realtà aziendale: “Mentre oggi il mantra ipocrita delle aziende è «fare squadra», sacrificando l’iniziativa individuale alla legge del gruppo, cioè del capo, che non vuole essere messo in ombra da personalità forti, ma che di solito è più bravo a gestire il potere che a creare risultati. Il talento non è di buon comando, però ti fa vincere, e un manager in gamba è tale perché sa gestirlo. Olivetti si circondava di ingegneri folli che fecero la sua fortuna. E Cosimo de’ Medici perdonava le mattane del pittore Filippo Lippi sostenendo che «l’ecellenze degli ingegni rari sono forme celesti e non asini vetturini». … “

Le considerazioni sportive sulla nazionale di pallavolo femminile esulano da questo articolo, vorrei invece riflettere sul fatto che molte organizzazioni, spesso, assumono persone di talento ma hanno poi difficoltà a gestirle, mettere a loro disposizione un ecosistema nel quale possano esprimersi al meglio, consentirgli di fare sinergia con gli altri. Questo fenomeno genera l’insoddisfazione, alimenta la regressione alla media, aumenta il turn-over.

Del resto, se parliamo di organizzazioni abituate ad agire da follower piuttosto che da first-mover è difficile immaginare che gestiscano le persone diversamente da come gestiscono il business. O forse queste organizzazioni pensano di essere molto diverse da come sono in realtà, fenomeno comune visto che si sprecano le ricerche nelle quali si dimostra come il management abbia una opinione a dir poco ottimistica del loro operato nei confronti di clienti e dipendenti, opinione puntualmente confutata da serie attività di Customer ed Employee Feedback Management.

Anche la narrazione secondo la quale per molti profili c’è poca disponibilità, per cui le organizzazioni faticano ad assumere, andrebbe contestualizzata. Magari con qualche numero relativo anziché utilizzare valori assoluti e medie aritmetiche. C’è da chiedersi di quali profili si parli esattamente, chi li cerca, quanto si è disposti a pagarli, quale tipologia di contratto viene offerta. Ma soprattutto, come si lavora nelle organizzazioni che li cercano? Come si comporta il management?

Chi vorrebbe assumere fa i colloqui ai candidati, ma oggi sono anche i candidati a fare il colloquio a chi vorrebbe assumere.

In questo contesto non meraviglia leggere che “Al Forum Ambrosetti a Cernobbio è stato proposto di attirare più multinazionali e le aziende straniere pagano molto meglio gli italiani. L’ostilità nei confronti delle multinazionali, viste come il volto più aggressivo del capitalismo, in realtà non è giustificata. L’Italia che non riesce ad attivarne abbastanza, dovrebbe cercare di diventare una terra attraente per le multinazionali perché è un dei modi più veloci per alzare stipendi e salari degli italiani.” (1)

Eppure le realtà che riescono a valorizzare i talenti sono favorite anche nell’attività di recruiting, perché le attività di employer branding, ed employee advocacy alimentano un circolo virtuoso grazie al quale è più semplice garantirsi la persona giusta, al momento giusto.

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A presto
Gian Carlo Mocci

(1) Federico Rampini – Rivalutare le multinazionali (per alzare gli stipendi)